如何构建高质量寿险队伍？看平安人寿的“方法论”实践

改革爬坡，从善如“登”。

寿险代理人队伍规模从2019年高峰的900多万人下降到如今的不到300万人，背后是寿险业从“人海战术”到高质量队伍的转型。

对于寿险从业者来说，高质量转型是需要持续探索的一个课题，代理人队伍改革更是其中的重中之重。然而，这一次的改革不同于往昔任何一次改革。高质量队伍的画像应该是怎样的？如何招募，又如何留住高质量人才，激发其动能，最终完成高质量的队伍建设？在“爬坡”的路上，没有成功经验可复制，前路未知，只有“一步一个脚印”。

“站在经营角度来讲，高质量转型的核心是怎样更好、更有效率地为客户服务，而渠道改革自然是驱动力之一。”平安人寿队伍发展部总监周卫东说。

早在2019年就在行业内率先提出高质量转型发展的平安人寿，经过了几年在高质量转型“无人区”的摸索之后，已然有自己的一套建设高质量队伍的“方法论”。从目前的成果来看，这套“方法论”已然开始奏效。

高质量渠道改革，个险队伍趋势向好

随着我国人口红利的褪去和客户需求发生的深刻变化，寿险行业的高质量改革势在必行。

在周卫东看来，平安人寿的高质量改革就是从过去的队伍“大出大进”、以销售产品为中心的导向转变为以客户需求为导向的可持续发展，提供更优质、更专业、更有效率的产品和服务，而这样的转变很大程度上需要依托于一支优质的代理人队伍。

基于对行业变化的敏锐感知，2019年平安人寿在行业内率先开启转型工作，并提出打造“高素质、高绩效、高品质”的“三高”代理人团队。业内人士认为，这三点对于代理人团队的高质量发展至关重要，高素质旨在满足日益年轻化、专业化的客户需求；高绩效是提升代理人收入和市场竞争力，促进队伍留存的关键；而高品质则是业务长期稳健经营的基础。

改革的攀登过程中，难走的路也是“上坡路”。经过了近五年的努力，虽有阵痛，但个险队伍的相关经营指标趋势向好，未来可期。

具体来说，在队伍“高素质”方面，平安人寿的队伍结构持续改善。新增人力增优占比持续提升，连续三年提升幅度超两位数；存量队伍大专及以上学历占比持续改善，在业内处于领先地位。

在“高绩效”方面，随着队伍结构的进化，产能的优化显得水到渠成。数据显示，可比口径下，平安人寿2023年代理人人均新业务价值增长89.5%，新增队伍及存量队伍产能均同比大幅改善。

产能的提升同时，平安人寿团队的“高品质”化提升可以从人员留存和客户留存指标上可以看到。通常保险营销员队伍新人期间脱落率较高，但据周卫东介绍，平安人寿新人三转率（即新增代理人中三个月能够转正的比例）已连续三年达到两位数提升，同时平安人寿13个月保单继续率从2021年到2023年从86.3%升至92.8%，客户黏性更强。

高质量队伍建设，“因队制宜”的“方法论”

“三高”队伍的打造背后有赖于这几年平安人寿建设高质量团队的“方法论”。这套“方法论”在平安人寿内部被总结成三大方面，即：增量做精、存量做强、团队做优。

“早期大家较为关注队伍增量，通过大量增员使队伍成长。但现阶段增量变得很难，所以我们制定的策略是要在增量上通过‘增’和‘养’将入口端做精；同时用分类经营的方式提升存量队伍的产能和服务能力；再加上通过‘三好五星’的评价体系和扁平化的结构培养队伍的自主经营能力，多角度从整体上提升渠道质量。”周卫东详解了平安人寿的这套针对队伍不同层级“因队制宜”的“方法论”。

增量如何做精？平安人寿给出的方向是坚持以优增优、增养一体策略，提供多元职涯发展路线，并配置全成长阶段的护航政策及培训体系。

“增量做好做精，最重要的是增员对象是优秀者，那他所接触的也是优秀圈层，所以我们的入口需要圈定优质主体，同时通过一套绩效、产能成长体系来将新人培养成有收入、有专业、有职业生涯的财富康养保险规划师。”周卫东称。

对于存量队伍，平安人寿的“打法”则是将过去粗放式的方式，转变为队伍分群分层经营的精细化方式。据了解，平安人寿根据绩效及业务品质将存量队伍分为准绩优FVP、高绩优QVP、顶尖绩优MVP三类，三者呈阶梯式进阶关系，和增量端的新人阶段一起，构成了代理人在平安成长的完整路径。

为何要进行存量队伍的分层经营？周卫东解释称，每一层队伍在平安人寿承担的作用和发挥的价值是不一样的，例如FVP是绩优人群的后备军，QVP则是“三高”转型的中坚力量，而MVP这一最高层次是平安“三高”队伍的名片和标杆，需要持续扩大组织。而分层经营的底层则配套一整套的培养体系。根据这一整体策略，按梯队分类经营，实现人才向上跃迁，最终实现队伍结构优化、人均收入增长。

如果说“FVP+QVP+MVP”的成长体系构成了平安人寿代理人管理的横向坐标，那这其中的每一个代理人所分属的团队则构成了纵向坐标。在寿险业代理人改革的浪潮中，构建高效、协同且富有凝聚力的团队管理体系，不仅是推动业务转型升级的关键驱动力，更是确保代理人队伍持续成长、提升服务质量、赢得市场信赖的核心基石。

平安人寿认为，团队的成功则源自营业部的自主经营能力。为此，平安人寿制定了一套“三好五星”的完整评价体系。

据悉，这一体系按照“行为好支撑质量好，质量好驱动业绩好”的逻辑，围绕代理人增员、培养、绩效、日常四个方面，设置了12项核心指标，对营业部做出星级评定，检视各条线的工作推动情况，从而更科学地评价营业单位的经营效果，引导部课均衡发展。

“寿险经营的核心在于营业部的‘自主经营’，行为决定质量，质量决定可持续的增长。要依托‘三好五星’培育新质部课、打造新质生产力，推动平安人寿迈向高质量发展。”中国平安董事长马明哲评价称。

这一套“三好五星”评价体系，成为了平安人寿各层级内外勤的行为“准绳”，引导他们“做正确的事”，也可以为整个寿险行业的营销体系高质量发展行为标准提供重要参考。

除了一套完整的评价标准，组织发展方式的调整也是平安人寿得以“团队做优”的重要方面。周卫东表示，传统的“金字塔”型团队结构下，需要通过发展大量人力来实现向上晋升。而在此轮改革中，平安人寿通过升级基本法，打造了扁平化组织，用高绩效取代高规模作为晋升重点，引导团队精兵化。

平安人寿上海分公司行销经理余巧琴团队就是在这套新行销基本法下迅速成长起来的精英团队。“在公司的高质量转型下，我们得到了非常好的新基本法的赋能。不需要再专注于‘人海时代’的大量增员，只要团队足够优秀，人数不多也可以得到晋升。”余巧琴说，她的团队人数虽然不多，但团队成员40%以上为硕士学历；在业绩方面，不仅她自己2023年达成4倍TOT（寿险百万圆桌的顶级会员等级）标准，团队人均月收入也达到4.98万元。凭借团队整体的优秀业绩，她在入司两年多的时间内就迅速成长为上海分公司首位行销部经理。

高质量培训体系，代理人升级为“规划师”

增得进来，更要留得住。

能够支撑平安人寿的“三高”团队高质量发展的，底层必须需要有一套成体系的定制化培训内容赋能团队，帮助代理人成长为专业人士，在提升收入的同时产生职业价值认同。

经过了几年的打磨，平安人寿根据“三高”代理人的培养目标，已经打造了一套足以带领代理人不断成长的培训体系。

据平安人寿销售管理部总监陈铮介绍，围绕培养目标，这套培训体系以课程、师资、运营三大要素为支柱，以一套培训管理机制为保障，针对从新人一路到MVP的成长路径，匹配配套的四套能力进阶课程，提供销售进阶赋能；聚拢专业老师、主管教练及AI助理三大适配学习需求的师资，实现“专家帮你”、“同事帮你”、“机器帮你”，全方位帮助代理人学习成长；并通过个性定制课程、学分制及多师共管的形式，形成以代理人为中心的运营机制，形成从新人到绩优全周期、全阶段的“431”培训模式。

“每一套课程在上线之前，我们要经过九个环节的深度打磨。上线之后，还会经过四个维度的评价。我们不仅建立起整套五星级的导师团队体系，同时还有智慧培训平台，全方位帮助代理人成为‘三好五星’的经理人和公司‘三高’价值的传递者。”陈铮说。

当然，一套好的培训体系从来都不应该是一成不变的，而是应该紧贴市场，因需而变。伴随中国老龄化进程的加快、长寿时代的来临，客户对保险的需求已经从简单的风险保障，转变为全面的财富管理和健康养老保障需求。

马明哲在2023年报致辞中就明确表示，平安如果能够同时把握金融、医疗、养老服务行业的广阔发展空间，将在未来十年迎来新的发展契机。

事实上，平安早已开始行动，不仅将战略升级为“综合金融+医疗养老”，在过去几年中更是持续布局医疗养老板块。在马明哲的最终设想中，平安将成为用户的金融顾问、家庭医生、养老管家。

目标背后，就要求保险代理人的角色定位与职责范围也必须与时俱进，从过去单纯的保险产品推销员，转型升级为能够为客户提供全方位、个性化财富康养保险规划的专业顾问。

代理人升级成为全方位的专业规划师不仅仅是一句口号，而是需要专业知识来“武装”。因此，平安人寿携手国内顶级学府清华大学和北京大学，共同合作了“平安人寿财富康养保险规划师”培养项目，适配FVP、QVP、MPV成长路径分别设计了初、中、高级“三阶”专业课程，其中均包含了财富、健康、养老三大方向的专业知识，同时辅以一整套严格的评价流程。

“这套评价体系既有权威专家学者领衔教研的系列实战课程，同时增加了平安整套的科技金融战略下服务体系能力的相关内容。最后要经过业务达标、学习达标、考试达标，才能获得认证。”陈铮表示。